Виктория Олешко: “Необходимо, чтобы малый и средний бизнес обратил внимание на управление знаниями”

До недавнего времени мы жили в парадигме «знания решают все» То, какими знаниями ты обладаешь, играло роль в твоей конкурентоспособности на рынке труда. То, какими знаниями в виде технологий, инноваций, бизнес-процессов обладают компании, играло критическую роль в конкурентной борьбе на рынках товаров и услуг. Сегодня это не так, сегодня не так важно то, что ты знаешь, сколько с какой скоростью ты можешь получать новые знания. Ученые уже говорят о том, что нашим детям придется за свою жизнь сменить три – четыре профессии, поскольку старые профессии очень быстро будут уходить в прошлое, а новые еще быстрее появляться. Концепция Lifelong Learning из абстрактной идеи постепенно переходит в базовые практические принципы построения жизни успешных людей.

Аналогичная ситуация в компаниях. Скорость смены технологий очень велика, и компании сталкиваются с тем, что нужно бежать очень быстро. Нужно очень быстро осваивать новые знания. Уже объем информации, которую приходится перерабатывать специалистам компаний, достиг таких гигантских масштабов, что возникло отдельное направление data science – наука о работе с данными. Все это выводит тему управления знаниями на первый план. Почему это важно для Украины? Потому что пропасть между нами и развитыми экономиками огромна и для того, чтобы совершить скачок, пройти через эту пропасть, преодолеть ее, нам нужно бежать еще быстрее, чем в среднем бегут мировые рынки. Преодолеть этот скачок мы можем только за счет еще большей скорости накопления знаний.

Когда мы говорим об управлении знаниями в контексте организации, первый вопрос, который возникает: «А, собственно, как организации учатся?». Что мы подразумеваем под процессом накопления знания организациями? Тот образ, который в первую очередь приходит – это кружочек, в кружочке сидят сотрудники компании на очередном тренинге и чему-то новому учатся. На самом деле, это очень узкий образ, поскольку компания может учиться в любой точке возникновения информации. На самом деле, мы можем разделить источники знаний в компании на две большие группы – внешние и внутренние. Внешние источники – это, прежде всего, новые сотрудники компании. Человек приходит в компанию с каким-то своим багажом опыта, знаний, навыков, привносит это все в работу компании и делает это частью пула знаний внутри компании. Кроме того, это те книги, которые читают сотрудники, это конференции, семинары, тренинги, которые они посещают, это работа с консалтинговыми компаниями. Все это внешние источники. Внутренние источники – это бизнес-процессы компании. То, что первое приходит на ум – это процессы НИОКР – научно-исследовательские опытно-конструкторские работы, непосредственно разработка новых продуктов. Это маркетинг, работа с клиентами, сбор информации у клиента, обработка и извлечение нового знания из этой информации. Это работа с рекламациями клиентов. Но на самом деле этим не ограничивается. Если мы возьмем любой бизнес-процесс компании, то сотрудники, работая изо дня в день, из месяца в месяц, даже из года в год на своем рабочем месте, осваивают свою работу настолько хорошо, что начинают изобретать какие-то свои маленькие хитрости, какие-то свои особые способы выполнения той или иной работы. Зачастую очень далекие от базовых инструкций, и это их уникальное знание, то, что повышает эффективность их работы. Трудность в том, как это знание распространить на всю компанию.

Если мы говорим об освоении знания, то помимо разделения источников, стоит еще разделить способы освоения знаний на формальные и неформальные. Формальное обучение – это те же тренинги, семинары, конференции, чтение книг. Неформальное обучение – это, прежде всего, коммуникация, обмен опытом. Это может быть классическое наставничество, это может быть ротация персонала, это может быть командная работа, это может быть неформальное общение в «курилке» с консультантами, которые пришли делать проект. В ходе общения люди обмениваются информацией, и происходит неформальное обучение.

Когда мы говорим об управлении знаниями в контексте организации, чаще всего мы концентрируемся на внешних источниках и формальном обучении. Это классика жанра, это стандартный набор инструментов эйчар департамента. У нас есть стратегия компании, мы формируем список компетенций, которыми должны обладать сотрудники компании, исходя из этой стратегии. Смотрим текущий срез, какими компетенциями они обладают и вот этот разрыв гэп, он ложится в основу плана обучения, который готовит эйчар департамент. Кого учить, чему учить, как учить. Ответ на эти три вопроса. исходя из стратегии компании, с помощью стандартных инструментов – корпоративная библиотека,индивидуальный план развития для каждого сотрудника, план посещения семинаров, конференций, тренингов и так далее – стандартный инструментарий. Трудности у нас возникают, когда мы начинаем работать с неформальным обучением и внутренними источниками знания компании.

Вот здесь хочу рассказать о концепции «Окно Джохари». Эта концепция была разработана психологами в середине прошлого века для работы с процессами самопознания, для описания этих процессов. Позже она перекачивала в теорию управления знаниями организации, немного видоизменившись. На самом деле концепция очень проста, это матрица два на два, правая часть матрицы – «осознанное», левая часть матрицы – «неосознанное». Осознанное знание – это то, о чем мы привыкли говорить, набор фактов, взаимосвязи между ними в нашей голове. Очень простая вещь с точки зрения работы, с точки зрения формализации, распространения, передачи другим людям и так далее. Осознанное незнание – это тот самый гэп, разрыв между требуемыми компетенциями и теми, что есть в наличии – мы понимаем, что мы этого не знаем, но нам это нужно освоить, мы это осознаем, тот самый толчок к работе. Но интересно то, что ресурсы для резкого повышения эффективности компании заложены в левой части матрицы – неосознанное незнание и неосознанное знание. Что такое неосознанное знание? Это то, что у сотрудников в голове уже появилось, но оно еще не формализовано как знание, они еще до конца не осознают, что да – это знание и да – этим знанием надо делиться. Приведу пример: лет десять назад, я в команде бизнес аналитиков попала на молочный завод. Нам поставили задачу в течение двух недель предоставить список мероприятий, с помощью которых можно было бы снизить стоимость переработки одной тонны молока в два раза. За две недели мы не справились, мы вложились в четыре недели. Сложность проекта и уникальность его была в том, что ни один член команды не обладал методикой, которая позволила бы это сделать. Мы учились на ходу, мы устраивали мозговые штурмы, дополнительно читали литературу, какие-то мини-тренинги проходили, дискутировали, и вот в этих спорах рождалась истина и сформировалась уникальная методика экономического моделирования, расчета стоимости каждой операции в бизнес-процессе. И родился список мероприятий, который позволил решить данную задачу. Когда я вернулась из этой командировки, было ощущение нагруженности, колоссальной нагруженности чем-то новым, которое очень хотелось выплеснуть, изложить. Я стала собирать архив проекта, куда собрала все документы по проекту и дополнительно изложила свои мысли на бумаге и сложила в эту же папочку. Потому что был страх, что вот сейчас в кутерьме новых проектов все забудется, и это уникальное, рожденное в проекте знание потеряется. Вот это то самое – до тех пор, пока мы просто работали там и рождали эту новую методику – это было неформализованное, неосознанное знание, когда я его формализовала, изложила, структурировала, получилось осознанное знание. Им уже можно делиться, на его основе уже можно разрабатывать методики и распространять их, обучать этим методикам, использовать дальше в своей работе.

Когда мы говорим о неосознанном незнании – это вообще уникальная вещь. Это терра инкогнита – то, что существует на самом деле, но мы не знаем о его существовании. У каждого человека есть белые пятна в области науки, техники, инженерии, в области искусства – те вещи, которых мы не знаем и даже не подозреваем об их существовании. Такие же вещи есть и у компаний. Причем, что интересно, в крупных компаниях, где много иерархических уровней терра инкогнита, неосознанным незнанием для руководства компании может оказаться работа в самых низах. Руководство настолько оторвано от полей, что не представляет, что творится на нижних уровнях организации. Это настоящее неосознанное незнание. Именно в этой ячейке матрицы прячутся коренные причины многих проблем. Такие методики менеджмента, как «Теория ограничения системы» Элия Голдратта, «Шесть сигм», «Бережливое производство», они, как правило, работают с этой ячейкой. Они помогают в поиске коренных причин проблем, помогают в решении этих проблем, выведении на свет. То есть, мы неосознанное незнание делаем неосознанным знанием и переводим в осознанное знание и с ним работаем. То, что представляет наибольшую сложность – это именно работа с левой частью матрицы, но работа с ней дает нам максимальный эффект.

. Трудности есть двух видов: это организационные трудности и ментальные преграды. Организационные трудности обусловлены в первую очередь оргструктурой, как я сказала, чем больше уровней иерархии в компании, тем труднее проходит информация между этими уровнями и, соответственно, знания труднее формализовать и распространять. Аналогичная ситуация, если компания очень разветвленная, например, географически, у нее много филиалов. Один филиал может быть супер эффективным, но их методики работы не распространены на другие филиалы. Вот эти барьеры, выстроенные организационной структурой, мешают распространению знания в компании. Вторая трудность – это корпоративная культура. Это система мотивации персонала, это правила продвижения по карьерной лестнице, это традиции проведения совещаний, это методики решения проблем, которые, как правило, у нас основываются на поиске виноватых. К сожалению, корпоративная культура, как на Западе во многих компаниях, так и в основной массе в Украине, основана на принципах конкуренции, на принципах единоначалия и авторитаризма, на принципах поиска виноватых. Все это не способствует распространению знаний. Вместо того, чтобы искать причину проблемы, мы наказываем человека за ошибки. Мы не стимулируем людей к экспериментам, к поискам нового, потому что люди просто банально боятся это делать.

Ментальные преграды есть нескольких видов. Первое – люди в массе своей не умеют рефлексировать. Мы все проходим через сложные ситуации, как в личной жизни, так и в работе. Осознать эти ситуации, проработать или задать себе правильный вопрос, извлечь уроки, извлечь опыт – это умеют далеко не все люди. Это достаточно сложная вещь, и она мешает в формировании, в выведении из неосознанного знания в осознанное знание. Второе – мы все не любим признавать свои ошибки. Причем, чем выше уровень профессионализма у специалиста, тем ему сложнее признавать свои ошибки. У Криса Аргириса есть такое понятие «дилемма профессионала», оно говорит о том, что чем круче специалист, тем легче ему менять работу других и сложнее менять свою работу, потому что он априори считает, что я умный, я все знаю, все, что я делаю, правильно. Вывести его на понимание своих ошибок очень тяжело. Поэтому вот эта психологическая проблема требует дополнительной помощи, для того чтобы мы выводили неосознанное знание в осознанное.

Как можно с этим работать и что можно сделать для преодоления вот этих трудностей, которые мешают нам в построении самообучающейся организации? Первое – однозначно, корпоративная культура. Если мы не выстроим нужную корпоративную культуру, использование инструментов не даст того эффекта, который нужен. У Эдварда Деминга, отца японского экономического чуда, есть 14 принципов, на которых должна строится эффективная компания. И один из них – искоренение страхов. Люди не должны бояться экспериментировать, люди не должны бояться допускать ошибки, и у руководства должно быть понимание того, что ошибки, как правило, обусловлены не человеческим фактором, а способом организации компании, тем, как выстроены бизнес-процессы, тем, как выстроены системы мотивации. Как говорил Элия Голдратт: «Скажите, как вы меня оцениваете, и я скажу, как я буду себя вести». В первую очередь, мы работаем с корпоративной культурой, мы изгоняем страхи, мы пересматриваем систему мотивации и правила продвижения по карьерной лестнице. Мы осваиваем правильную работу на совещаниях, правильную командную работу и стимулируем командную работу. Учим людей работать с проблемами искать факты, а не виноватых. Во вторую очередь, мы начинаем осваивать весь тот инструментарий управления знаниями, который помогает нам строить самообучающуюся организацию.

Мы должны понимать, что нам нужны фасилитаторы, которые будут помогать людям осознавать свой опыт и будут помогать им проговаривать свои ошибки, те самые грабли, на которых можно научиться. Оформлять это можно либо в виде финального интервью, о котором говорил Антон, либо это может быть ретроспектива инструмента, который используется по итогам завершения проекта. Это может быть документ на учение, который заполняется, если компания прошла какую-то кризисную ситуацию и нужно зафиксировать этот опыт. Целый ряд инструментов. Следующее – это инфраструктура, то, о чем Антон говорил, платформа. Должны быть места общения, мы должны целенаправленно устранять организационные барьеры и помогать людям общаться между собой.

В заключение я бы хотела поделиться одним наблюдением касательно украинского рынка и украинских компаний. Как-то так принято считать, что управление знаниями – это удел, если не богов, то очень крупных компаний, и малые и средние компании не склонны уделять этому время. Но на самом деле это не так. Во-первых, именно на малых и средних компаниях держится основа экономики развитых стран, поэтому здесь нам нужно уделять особое внимание развитию именно этой части нашей экономики, если мы хотим найти свое место на глобальных рынках. Во-вторых, именно они сталкиваются с жесточайшей конкуренцией. У них нет монополии, им приходится очень быстро учится новому. И вот здесь на конференции, которая проходила в ТРЦ «Атмосфера» неделю назад, посвященная CRM-системам, организованная Битрикс, 1С-Битрикс Украина, был один интересный доклад Ярослава Трофимова, владельца нескольких одесских компаний – «Платформа № 7», «Двор культуры». Он рассказывал о маркетинговых процессах, но очень интересно рассказал о том, как у них построена работа с клиентами. Банальное анкетирование, стандартный инструмент маркетолога, который используется в очень многих компаниях, но важно не просто заполнять анкеты клиентами, важно то, как мы, во-первых, структурируем эту анкету, а во-вторых, как мы используем эту информацию для создания нового знания. Они очень эффективно используют свою CRM-систему для того, чтобы, во-первых, формировать новые продукты, искать точки приложения усилий – какой концерт еще провести, какое культурное мероприятие еще организовать, основываясь на интересах людей. Они умеют слушать клиента. И во-вторых, они точечно умеют предлагать клиентам именно тот контент, который им интересен. Умеют вытягивать из этого массива информации, формировать новое знание, которое становится их конкурентным преимуществом. Вот это ключевая задача knowledge management – использовать знания для создания конкурентного преимущества компании. Поэтому очень важно, чтобы малый и средний бизнес обратил внимание на эту тему и начал с этим работать. Успешные примеры в Украине есть. Это просто надо делать.