Елена Цимидан: “Цели компании должны трансформироваться в цели каждого сотрудника”

Аудио-подкаст:

Елена Цимидан
о бизнесе

Начинать свой бизнес стоит с того, что разобраться в том, чем ты хотел бы заниматься. Определиться с теми направлениями, которые интересны именно тебе. Сделать можно такое упражнение: пересечение нескольких колонок, в первой будет то, что я люблю делать, вторая – то, в чем у меня когда-либо получалось зарабатывать и третья – это то, где из этих всех направлений есть деньги, как можно больше. Конечно же, определиться с тем, сколько ты хочешь зарабатывать и реально считаешь возможным для себя зарабатывать через определенный промежуток времени.

Следующий этап для того, чтобы стартануть свой проект какой-то, это протестировать эту нишу. Понять какой есть спрос в ней и понять, если это будет бизнес через интернет, сколько людей ищет ваш товар или вашу услугу в интернете. Затем проанализировать возможных поставщиков, если они нужны. Найти, где, если это товар, купить его дешевле, проанализировать ресурсы, которые понадобятся в случае, если это услуга и понять примерно, маржинальность и так далее, сколько человек сможет зарабатывать.

Мое мнение, что первым сотрудником, которого нужно нанимать,должна быть помощница или помощник, потому что задач у собственника бизнеса будет возникать огромное множество. Должен быть рядом человек, который способен любую задачу быстро решить, кроме самого руководителя. Помощник – это огромный ресурс, огромный инструмент, если это правильный человек, конечно же, преданный вот этой идее, преданный этому руководителю. Тогда задачи начинают двигаться в разы быстрее. Следующим человеком, которого следует нанимать, я считаю, должен быть эйчар – это человек, отбирающий персонал. Все последующие должности должен формировать эйчар менеджер. Бывает так, что помощник совмещает эти функции на первом этапе. Помощник первое время подбирает людей или назначает собеседование и так далее. Но однозначно, бизнес без команды не работает. Команда должна формироваться сразу же. Даже если у вас какая-то услуга, то должно быть какое-то понимание хотя бы, кто будет ее предоставлять по факту. То ли это субподряд какой-то, то ли это партнеры или же это собственные сотрудники, которых мы уже берем, обучаем и даем им какую-то систему в руки.

Для того, чтобы сформировать команду, качественно предоставляющую услуги, необходимо сначала определиться со своей миссией и ценностями. Определиться, а куда же мы, собственно, идем и к чему мы идем, зачем мы работаем. Любой бизнес должен удовлетворять какую-то потребность клиента. Решать какую-то боль или же делать так, чтобы клиенту стало лучше после вас, чем было до вас. Поэтому первое, что нужно сделать, определиться с этими целями и затем выстраивать команду, подбирать людей, которым эти цели так же близки, и объединять их. Это достигается и путем стратегических сессий, где участвуют все члены команды, разрабатывая векторы движения компании. Это выстраивается и корпоративными мероприятиями, это и тренинги могут быть, какие-то выездные мероприятия и так далее. Но это выстраивается и ежедневной работой – планерками, собраниями и так далее, на которых руководитель зажигает свою команду каждый день, каждое утро. Тогда все идут в одном направлении, все двигаются в том русле, в том векторе, который видит руководитель.

Типичные ошибки руководителей в бизнесе, первое – это страх. Страх применить что-то новое, страх попробовать и закрытость к чему-то новому. Бывает так, что мы заходим в компанию, начинаем предлагать один или другой инструмент и наталкиваемся на то, что руководитель говорит: «Мы это уже пробовали и это не работает». Но когда начинаешь разбирать, что именно пробовали и как, оказывается, что просто тот же самый инструмент, который работает в других компаниях, был недостаточно качественно применен. Но у руководителя уже есть негативный опыт и поэтому он не хочет, боится или принимает решения не использовать этот инструмент. Тогда мы просто показываем, что вот идем сюда, мы знаем точно, что нужно делать, чтобы этот инструмент заработал. Второе – это неумение делегировать. Это навык, которому нужно учиться. Причем учиться осознанно каждый момент времени, когда возникает какая-то задача и руководитель обычно считает, что он может ее сделать лучше, чем кто-либо другой, если кому-то дать, то она будет завалена. Все-таки отдавать и доверяться этим людям, не зря же они находятся с вами в компании. Доверяться и смотреть на результат, если раз доверился, человек потянул, два доверился, потом больший объем работы можно поручать и так далее. Тогда идет рост и руководитель освобождается от текущих задач, ему не нужно думать о том, как обслужить клиента, если он уже наладил эти задачи на других сотрудников, он уже думает о том, какие стратегии выбрать и какими стратегическими задачами заняться. Навык делегирования – это то, что нужно в каждый момент времени ежедневно практиковать. Ответственность – это ключевой фактор роста компании, потому что чем больше ответственности берет на себя руководитель за клиентов, за своих сотрудников, за возможность решать какие-то задачи, тем быстрее компания движется вперед.

Еще одна ошибка – это неумение мотивировать собственную команду. С этим сталкиваются действительно многие руководители. Когда мы начинаем работать с компанией, оказывается, что сотрудники просто вялые, они не работают, потому что, когда уже вдаешься в детали, оказывается, а зачем им работать. Их обижают ежедневно, им говорят о том, что они ни хорошие, ни плохие, не делают те обязанности, которые, по мнению руководителя, они должны выполнять. Нет позитива какого-то ежедневного в работе. Соответственно, когда он создается, где-то нужно похвалить, есть же такое правило: «хвали прилюдно, ругай тет-а-тет». Оно очень часто нарушается в компаниях и когда выстраивается все правильно, там, где достижения сотрудника преподносится до всего коллектива, он показывается в хорошем русле и если он взял на себя какую-то ответственность по своей инициативе и потянул, за это обязательно нужно похвалить. Если же произошел какой-то момент, который, может, сотрудник не хотел, но так вышло, то все это должно быть обсуждено в индивидуальном порядке и ни в коем случае не выносилось на обозрение всего коллектива.

Идеальная мотивация для сотрудника – это единство с целями компании. Если компания движется, новые горизонты достигает, и сотрудник понимает, что он может себя реализовать внутри этой компании, тогда он привязывается к ней. В том случае, если команда начинает ставить совместные цели. Цели компании в виде достижений какого-то финансового результата должны трансформироваться в цели каждого сотрудника, потому что, если компания достигает этот результат, каждый из сотрудников получает тоже определенное вознаграждение. У него должна быть причина, почему ему хочется вот это вознаграждение все время увеличивать. Очень хорошо работает практика целеполагания совместно, вместе с сотрудниками. Не только цели компании расписываются, но расписывает каждый из членов команды свои цели и задачи личные. Я хочу заработать на автомобиль, для этого мне нужна определенная сумма и какую-то часть этих денег зарабатывать в месяц. Тогда у каждого из этих людей появляется причина, для чего ему нужно каждый день ходить на работу, для чего ему нужно выкладываться по максимуму. Должна быть какая-то цель за пределами деятельности компании у каждого человека, которую он может достигнуть через работу в этой компании.

Первое, что формирует внешнее мнение о компании у клиента – это маркетинг. То, как сделан сайт, как он продвигается, это информация о компании на внешних ресурсах, какие-то отзывы, отзывы пользуются очень большим доверием у клиентов, но особенность этого инструмента в том, что позитивные отзывы не всегда люди склонны выкладывать в интернет или делиться ими, а негатив очень часто хочется где-то вылить. Есть такое правило, что довольный клиент расскажет о вас трем людям, недовольный – десяти. Поэтому за отзывами, за каждым касанием клиента с компанией необходимо следить. Причем, это может касаться не только работы с клиентом в плане продажи, но и дальше, что происходит с клиентом, как ему доставили этот товар, как ему позвонили через время и предложили какую-то акцию и так далее. На каждом этапе клиент составляет мнение о компании, и этим мнением он дальше делится. Что он увидел, когда приехал в офис, как его встретили, ответили ли сразу на все его вопросы и так далее. Зачастую клиенты уже немного разбалованные становятся, им просто нормальный уровень недостаточен для того, чтобы говорить о компаниях хорошо. Должна быть какая-то фишка, какой-то «вау» эффект, которого клиент не ожидает, но что-то происходит такое неожиданно приятное, после чего хочется о компании рассказывать. Над этим «вау» эффектом обязательно компаниям нужно задуматься. Сесть и расписать варианты того, что это может быть, что мы можем дать клиенту сверх его ожиданий, чтобы он потом распространял хорошие отзывы о нашей компании.